Кейс сделки

Практикум 2 · Защита кейса

Диагностика
проигранной сделки.

Двенадцать месяцев пресейла. Технологический холдинг с ИИ-фокусом. Конкурс на внедрение МСФО + Проектного учёта. Цикл с клиентом не завершён.

Клиент
Продукт
Позиция
Период
Закупка
Конкуренты
01

Технологический холдинг, центр компетенций по ИИ

Не стартап — зрелый бизнес. Выручка > 4 млрд ₽, рост 86% год к году. Высокие требования к подрядчикам, формализованные процедуры закупок.

02

1С:БП КОРП + БИТ.Финанс

Учёт по МСФО + Проектный учёт + интеграции. Полный контур корпоративного финансового модуля.

03

Слабая по входу — сильная по экспертизе

Реактивный ответ на холодный запрос. Профильный опыт МСФО — основной актив. 1 из 10 претендентов на старте.

04

Июнь 2024 — май 2025

12 месяцев активной работы. Шесть ключевых точек эволюции позиции.

05

Конкурсная процедура · 4 итерации ТКП

Закрытый шорт-лист, формализованные правила. Никаких преференций за «своих» — все играют по одинаковым правилам.

06

Сетевой партнёр, консалтинг, бигтех-интегратор

Текущий подрядчик клиента, консалтинговая компания (победитель), ещё один интегратор. Заход на смежный блок при действующем партнёре.

Итог сделки

Проигрыш по цене

Наше КП

22 млн ₽

Победитель

15 млн ₽

Цикл с клиентом не завершён

Узлы кейса

Что отличает этот кейс от обычной конкурсной процедуры — два узловых момента, которые определили исход сильнее, чем работа команды.

01

Структурная конфигурация

Заход на смежный блок при действующем сетевом партнёре по холдингу.

Действующий подрядчик клиента — наш сетевой партнёр по группе компаний, самостоятельный офис в той же холдинговой структуре. У клиента возникла потребность в расширении и доработке существующего решения — это и стало точкой входа.

02

Цикл не завершён

Perspective сделки и Perspective отношений — два разных вопроса.

Сделка проиграна по цене (22 vs 15 млн ₽), но двенадцать месяцев пресейла создали активы, которые работают на следующих заходах. Сейчас мы участвуем в конкурсе на сопровождение того же клиента — не реванш и не основная ставка.

01 · Position

Где команда стояла
в этой сделке.

Слабый вход и сильная экспертиза. Особая структурная конфигурация. Двенадцать месяцев эволюции и диссонанс восприятия, который оказался решающим.

Стартовая позиция и активы

1.1 · Асимметричный старт

Слабо по входу

Холодный конкурс

  • Входящий запрос от менеджера по закупкам, июнь 2024.
  • До этой даты не знали о клиенте ничего — ни следа в CRM, ни общих знакомых, ни рефералов.
  • Конкурсная процедура: никаких преференций за «своих» — все играют по одинаковым правилам.

Сильно по экспертизе

Профильный опыт

  • МСФО — наш профиль. Команда внедрений в крупных компаниях, сертифицированные специалисты по 1С:БП КОРП и БИТ.Финанс.
  • Релевантные референсы по МСФО для технологических компаний — представимы аудиту клиента.
  • Скорость отклика на старте: за 3 дня — пул вопросов к ФЗ, в день обращения — собрана команда расчёта.

Особая структурная конфигурация

1.2 · Что отличает этот кейс от обычного конкурса

Эволюция позиции и диссонанс восприятия

1.3 · Шесть фаз за 12 месяцев

02 · Position · 12 месяцев

12 месяцев пресейла, 6 ключевых точек

01 / 06

Июнь 2024

Холодный вход. Технологический холдинг с ИИ-фокусом, заявка через форму на сайте.

Позиция слабая: один из десяти претендентов, никто внутри клиента нас не знает, бюджет ограничен 15 млн.

Слабая позиция

02 / 06

Июль 2024

Подписали NDA. Получили доступ к продуктовой базе и первое интервью с CTO.

Первое усиление: мы единственные кто сделал техническое демо за неделю. Появилась внутренняя поддержка.

Усиление

03 / 06

Ноябрь 2024

Прошли в шорт-лист закрытого конкурса. Три финалиста, мы — фаворит по тех. оценке.

CTO открыто рекомендует нас. Отдельный sponsor внутри. Финансовый блок ещё нейтрален.

Усиление

04 / 06

Декабрь 2024

ТЗ расширено. Бюджет вырос с 15 до 50 млн. Поменялись decision-makers.

Это был сигнал. Мы продолжили работать в логике «технического фаворита», но игра сменилась — теперь это финансово-политическое решение.

Трансформация поля

05 / 06

Март 2025

Клиент отказывается от предпроектного обследования. «Решим в тендере».

Сильнейший красный флаг. Мы проигнорировали — рассчитывали на старые отношения с CTO. CTO к этому моменту уже не главный голос.

Ослабление

06 / 06

Май 2025

Проигрыш. 22 vs 15. Ушли к конкуренту с более низким баллом по технике, но выше — по коммерции.

12 месяцев работы. Нулевой результат. Не потому что хуже сделали — потому что играли в чужую игру с устаревшей картой поля.

Проигрыш

Итоговая позиция — диссонанс восприятия

Как мы видели себя

Партнёр, управляющий рисками сложного проекта

Как видел нас клиент

Дорогой исполнитель — 22 млн против 15 у конкурента

02 · Perspective

Куда хотели прийти —
и что осталось.

Тактическая перспектива сделки и стратегическая перспектива отношений — это два разных вопроса с разными ответами. Первый утрачен, второй сохранён.

Тактическая vs стратегическая перспектива

2.1 · Два разных образа будущего

Тактическая перспектива

Что хотели от этой сделки

Тактическая перспектива не реализовалась. Это констатация, не оправдание.

Войти в крупный проект внедрения связки МСФО + Проектный учёт, бюджет 50–60 млн ₽, длительный цикл реализации.

Реальность мая 2025: проиграно по цене — 22 млн против 15 у победителя.

Стратегическая перспектива

Что осталось у офиса

Стратегическая перспектива — оставление двери открытой.

За двенадцать месяцев пресейла образованы активы, которые переживают проигрыш сделки: карта стейкхолдеров, понимание учётной модели, опыт прохождения конкурса, понимание того, как клиент принимает решения.

Что осталось от 12 месяцев пресейла

2.2 · Активы пресейла

Активы, которые офис увозит независимо от исхода. Наведи курсор — раскроется содержание.

Текущий заход на сопровождение

2.3 · Иллюстрация перспективы в действии

03 · Ploy

Три хода и истинная
точка проигрыша.

Конкретные тактические манёвры в двенадцатимесячном цикле — и ход, который решил исход сделки сильнее, чем все остальные вместе.

Три признака настоящего Ploy

3.1 · Что отличает Ploy от Plan по Минцбергу
01

Адресат

Назван конкретный противник, против которого направлен ход

02

Асимметрия

Обоснование: почему именно у нас получится, а у противника — нет

03

Нескопируемость

Противник не может быстро воспроизвести ход в зеркале

Карта трёх ходов

3.2 · Что было сделано и что из этого получилось

Ход 01

Раннее вовлечение функциональных заказчиков

Успешный

Ход 02

Обследование за 10 млн с результатом ФТ + ФР

Не сработал по причинам клиента

Ход 03

Финальная переторжка и истинная точка проигрыша

Вынужденный шаг

Ход 01 · Раннее вовлечение ФЗ

3.3 · Успешный ход — перевод сделки из «ещё одного претендента» в «потенциального партнёра»

Ход 02· Обследование за 10 млн

3.4 · Структурно правильный ход, не сработавший по причинам клиента

Ход 03 · Истинная точка проигрыша

3.5 · Снижение цены было вынужденным. Решающий ход был раньше

Финальная переторжка как факт

На переторжке КП не переупаковывают — только цена

Это структурное правило российских корпоративных конкурсов, не наш выбор.

Куратор согласовал 10% скидки→ понимание, что не пройдём → возврат к директору, согласование 25% → подача 22 млн. Большего дать было нельзя.

04 · Связка трёх P

Как три P сложились
в результат.

Position, Perspective и Ploy — связка, в которой каждый элемент усиливает другой. И один методологический урок, который сильнее всех трёх вместе.

P · Position

Диссонанс восприятия: партнёр против дорогого исполнителя

Мы видели себя партнёром, управляющим рисками. Клиент видел дорогого исполнителя — 22 млн против 15 у конкурента.

P · Perspective

Тактическая утрачена. Стратегическая сохранена

Четыре актива пресейла переживают поражение. Офис идёт на сопровождение того же клиента — не реванш и не основная ставка.

P · Ploy

Один сильный, один не сработал, один вынужденный

Раннее вовлечение ФЗ — сильный ход. Обследование за 10 млн — структурный, но не сработал. Финальная переторжка — вынужденный шаг.

Главный урок кейса

Контур предложения формируется не на этапе переторжки

Победитель добавил РСБУ в единый контур — мы нет. Одна эта карта решила исход сильнее двенадцати месяцев работы с функциональными заказчиками.